Mais que influenciadores: por que grandes marcas colocam celebridades em cargos de liderança

Quando o Nubank anunciou Anitta como membro de seu conselho de administração, em junho de 2021, o assunto saiu das editorias de negócios e invadiu o noticiário de cultura pop e o Twitter, onde o banco atingiu cerca de 70 mil menções em um único dia, o maior volume do ano até então. Poucos anos depois, a Cimed repetiria a lógica ao colocar o influenciador Toguro como head de comunicação e marketing, alcançando 2 bilhões de visualizações em apenas sete dias com o anúncio da nomeação.

Esses casos não são isolados. A cantora Manu Gavassi virou head de conteúdo da Tanqueray em 2021, Iza assumiu a diretoria criativa da Olympikus em 2020, Juliette se tornou head de inovação da Mondial em 2022, enquanto, lá fora, Lady Gaga foi nomeada creative director da Polaroid em 2010 e will.i.am virou “director of creative innovation” da Intel em 2011.

Essas movimentações indicam algo maior que moda passageira em marketing: uma tentativa de reconfigurar quem tem poder dentro das empresas.

De embaixador a “autor” da estratégia

Era mais a comum a prática em que celebridades eram contratadas como embaixadores de marca: emprestavam rosto, voz e audiência para campanhas, em contratos de prazo definido e poder limitado. O novo movimento vai além: agora, esses nomes passam a ocupar cadeiras formais de liderança em conselhos, diretorias criativas, “heads” de comunicação e inovação com participação em decisões estratégicas.

Analistas de gestão e branding apontam que o ponto central é a transferência de poder. Quando uma artista entra em um board ou assume um cargo executivo, ela deixa de ser apenas veículo de mídia e passa a influenciar produto, posicionamento, risco reputacional e até temas de ESG. É o que executivos vêm chamando, informalmente, de um “Chief Cultural Officer”: alguém responsável por traduzir sinais difusos de cultura pop, redes sociais e comunidades em decisões de negócio.

No Nubank, a presença de Anitta foi justificada publicamente como forma de aproximar a governança do perfil real de clientes, jovens, muitas vezes de periferia e fora do sistema bancário tradicional, e de contribuir em frentes como o Instituto Nu e pautas de diversidade. Já no caso da Cimed, o CEO João Adibe Junior tem defendido que Toguro leva para dentro da empresa uma leitura de internet e de comunidades que “não se aprende em curso”, e que isso é central para sustentar o crescimento em categorias ligadas a consumo e lifestyle, como Carmed e bebidas energéticas.

O que as empresas ganham

No curto prazo, o benefício é evidente: atenção. Em 2021, o “efeito Anitta” ajudou o Nubank a dominar a conversa nas redes sociais, num momento em que o banco já vinha numa curva de expansão, com mais de 40 milhões de clientes e o primeiro lucro trimestral de sua história, de 6,8 milhões de reais, no 1º trimestre de 2021.

Em 2026, a contratação de Toguro entregou uma vitrine de 2 bilhões de visualizações em uma semana, com exposição orgânica que qualquer diretor de mídia consideraria difícil de replicar apenas com investimento em publicidade tradicional.

Além do buzz, essas nomeações funcionam como atalho de reposicionamento. O Mercado Pago, por exemplo, usa Anitta, ex-conselheira e ex-embaixadora global do Nubank, em campanhas explícitas para reforçar a ideia de que quer ser percebido como “banco” completo, e não só carteira digital. A Cimed sinaliza, com Toguro, que não quer ser vista apenas como indústria farmacêutica, mas como player relevante na cultura fitness e jovem.

Em setores onde a batalha por atenção é tão importante quanto a disputa por preço, aproximar-se da cultura pop passa a ser parte da estratégia corporativa, não apenas do plano de comunicação.

Há ainda o ganho interno. Empresas relatam que trazer criadores e artistas para dentro da liderança acelera o aprendizado sobre dinâmicas de redes, “cancelamento”, linguagens de audiência jovem e formatos de conteúdo, áreas em que conselhos tradicionais de executivos e financistas têm pouco repertório. Na moda, estudos mostram que diretores criativos-celebridades conseguem criar coleções e colaborações que conversem diretamente com fandoms, fortalecendo diferenciação em mercados saturados.

Mas o movimento vem acompanhado de riscos

No Nubank, a indicação de Anitta ao conselho gerou críticas intensas sobre suposta falta de experiência em finanças, a ponto de o banco cancelar uma entrevista após ataques nas redes. Na Cimed, houve questionamentos públicos se a nomeação de um influenciador sem formação acadêmica tradicional para um cargo de head de comunicação não “banalizaria” a função e abriria um precedente perigoso. Em ambos os casos, a governança, e não apenas o marketing, passou a ser julgada pelo público em tempo real.

No plano reputacional, a ligação tão estreita entre marca e celebridade amplia a vulnerabilidade a crises. Qualquer polêmica envolvendo a figura pública respinga diretamente na empresa. O caso de Anitta ilustra um outro tipo de risco: a migração. Anos depois de se tornar símbolo do Nubank, ela passou a ser rosto de um concorrente direto, o Mercado Pago, abrindo disputa de narrativas em torno de quem realmente representa a “nova geração de bancos”. O ativo simbólico construído com uma celebridade pode mudar de lado quando o contrato termina.​

Há evidências de impacto em performance?

Os dados disponíveis ajudam mais a medir a escala da atenção do que a provar causalidade em desempenho financeiro. No caso do Nubank, o anúncio de Anitta coincide com um momento de forte crescimento, base de clientes em expansão, primeiro lucro trimestral e posterior abertura de capital. mas esses resultados já vinham sendo construídos antes da entrada da cantora no conselho. O que se pode afirmar é que a parceria reforçou o posicionamento de marca e ampliou a conversa, criando um pano de fundo favorável para a narrativa de uma fintech “queridinha” do público.

Na Cimed, o número mais concreto é o alcance: 2 bilhões de visualizações em sete dias após a nomeação de Toguro. Os resultados comerciais de longo prazo ainda não aparecem em balanços detalhados, mas a empresa já vinha reportando explosão de vendas em categorias associadas a collabs e comunicação pop, como a linha Carmed, que impulsionou em mais de 2.000% o mercado de hidratantes labiais no Brasil e gerou mais de 1 bilhão de reais em vendas B2B em dois anos. A nomeação do influenciador se encaixa em uma estratégia mais ampla, difícil de isolar em números.

Internacionalmente, a experiência da Polaroid com Lady Gaga e da Intel com will.i.am ajuda a dimensionar limites. Quando anunciou Gaga em 2010, a Polaroid falava em 600 milhões de dólares em vendas de varejo no ano e projeção de atingir 3 bilhões em cinco anos, apostando na nova linha desenvolvida com a artista. A parceria trouxe rejuvenescimento de imagem e visibilidade em feiras como a CES, mas não recolocou a empresa na posição de protagonista em fotografia na era dos smartphones. No caso da Intel, a nomeação de will.i.am como diretor de inovação criativa foi recebida com ceticismo por parte da imprensa, que via dificuldade em traduzir a associação com música em vantagem competitiva no mercado de chips.

Pesquisas especializadas sugerem que esse tipo de associação melhora lembrança de marca e intenção de compra quando há boa aderência entre imagem do endossante e posicionamento da empresa, mas os resultados são mais modestos ou até negativos quando a conexão parece artificial. O salto de “garoto-propaganda” para conselheiro ou head, embora ainda pouco estudado quantitativamente, parece seguir a mesma lógica: o benefício depende da coerência entre o capital cultural da celebridade e o projeto estratégico da empresa.

Uma nova arquitetura de poder

Se o objetivo fosse apenas alcançar novos públicos, campanhas com influenciadores e embaixadores bastariam. Ao transformar essas pessoas em líderes formais, as empresas estão sinalizando algo mais profundo: querem incorporar a leitura de cultura e comunidade diretamente na arquitetura de poder, e estão dispostas a pagar o preço de ver esse poder escrutinado em público.

Especialistas em governança observam que conselhos e C-levels vêm passando por pressão para diversificar perfis, saindo do padrão homogêneo de executivos com formação similar. Celebridades e influenciadores entram nesse movimento como uma espécie de “diretor de stakeholder”: alguém que dá voz, no nível decisório, a públicos que antes só apareciam em pesquisas ou relatórios de marketing.

O resultado é uma equação delicada. De um lado, marcas que conseguem transformar fãs em eleitores de suas decisões, usando figuras de confiança para reduzir a distância entre conselho e consumidor. De outro, empresas que arriscam transformar seu organograma em espetáculo, se a aposta não vier acompanhada de competência, governança e resultados verificáveis.​

Enquanto os balanços não trazem linhas específicas de “resultado de celebridade em liderança”, a tendência aponta para uma conclusão incômoda para quem ainda não enxerga a verdadeira relevância da cultura pop: em muitos setores, entender e influenciar a cultura se tornou parte do core business. E as empresas parecem ter decidido que esse tipo de poder já não pode ficar só do lado de fora da sala do conselho.