Sobre Netflix e Warner: o óbvio não é o mais importante

Quando a Netflix anunciou a compra da Warner Bros por 72 bilhões de dólares, a narrativa imediata foi sobre conteúdo: Harry Potter, Batman, Game of Thrones, a biblioteca centenária de Hollywood. Os jornalistas contaram as franquias. Os analistas somaram os assinantes. Todo mundo olhou para o óbvio.

Mas, nessas grandes movimentações de negócio, o óbvio raramente é o mais importante. O que a Netflix está realmente comprando vai bem além da coleção de filmes e é muito mais difícil de replicar.

Para entender este negócio, é preciso entender o momento

Antes da negociação, a Warner Bros Discovery estavaem uma encruzilhada. A empresa carregava dezenas de bilhões em dívidas da fusão de 2022 com a Discovery. O crescimento de assinantes da HBO Max havia desacelerado. As ações perderam mais de 70% do valor desde o pico.

Em junho de 2025, David Zaslav, presidente da Warner Bros Discovery, anunciou o plano de separar a empresa em duas: streaming e estúdios de um lado, TV a cabo do outro. Foi um sinal claro para o mercado: estamos prontos para vender. A reestruturação corporativa era, na verdade, uma vitrine.

Ted Sarandos, diretor executivo da Netflix, então, viu uma oportunidade de aquisição que talvez não se repetisse em décadas. A Warner Bros, com seu catálogo de 100 anos, suas franquias globais, sua expertise em produção premium, tudo isso estava precificado como uma empresa em crise, não como o ativo estratégico que realmente é.

Isso muda completamente o cálculo do negócio

Vamos além do catálogo. Sim, a biblioteca é extraordinária, de Casablanca a Os Sopranos, de O Mago de Oz a Game of Thrones. Mas a Netflix já tinha conteúdo suficiente para ser a maior plataforma do mundo. O que ela não tinha eram três coisas que este negócio resolve de uma vez:

A máquina de propriedade intelectual

A Warner Bros é uma fábrica de franquias. Batman existe há 86 anos. Superman, 87. Harry Potter movimentou mais de 7,7 bilhões de dólares apenas em bilheteria, sem contar merchandising, parques temáticos, experiências. O universo DC, apesar de tropeços recentes, permanece um dos mais valiosos da cultura pop global.

A Netflix, por todo seu sucesso, nunca conseguiu criar propriedade intelectual com essa potência, e ainda não com essa longevidade. Stranger Things é um fenômeno, mas terá o mesmo peso cultural daqui a 50 anos? Squid Game conquistou o mundo, mas pode sustentar parques temáticos, produtos, universos expandidos por décadas?

A Warner vende permanência em uma era de atenção fragmentada, o que constitui a propriedade intelectual duradoura que é o ativo mais escasso que existe.

O conhecimento de Hollywood

Existe a capacidade de produzir consistentemente conteúdo premium que captura a imaginação global que a Warner Bros tem há um século. Ela sabe como desenvolver roteiros, como identificar talentos, como orquestrar produções de 200 milhões de dólares, como lançar filmes que se tornam eventos culturais.

A Netflix revolucionou a distribuição, mas sua produção original sempre foi inconsistente. Para cada Casa de Papel, há dezenas de séries canceladas após uma temporada. Para cada Roma de Alfonso Cuarón, há centenas de filmes que desaparecem no algoritmo uma semana após o lançamento.
Com a Warner, a Netflix, além do conteúdo, compra a capacidade institucional de criá-lo.

Isso inclui relacionamentos com os melhores diretores, roteiristas e atores do mundo. Inclui processos de desenvolvimento refinados ao longo de gerações. Inclui uma cultura criativa que entende o que faz uma história permanecer relevante.

A porta para receitas além do streaming

É preciso considerar que a Netflix enfrenta certo nível de saturação. Com mais de 300 milhões de assinantes globais, o crescimento orgânico de assinaturas tem limites físicos. Quantas pessoas no planeta podem pagar por streaming? A empresa já implementou medidas contra compartilhamento de senhas, já lançou plano com anúncios, são sinais de uma empresa buscando extrair mais valor de uma base que não pode crescer indefinidamente.

Nesse contexto, a Warner abre portas que a Netflix sozinha nunca conseguiria abrir. Licenciamento de propriedade intelectual para terceiros. Parques temáticos, o Wizarding World of Harry Potter gera bilhões. Merchandising global. Experiências imersivas. Jogos. Produção para outros estúdios e plataformas.
A Netflix está comprando diversificação de receita e transformando um negócio de assinaturas em um conglomerado de entretenimento com múltiplas alavancas de crescimento.

Existe uma guerra por vir

Hoje, a Netflix não compete apenas com Disney+, Amazon Prime e Apple TV+, mas também com YouTube, TikTok, Fortnite, Roblox, ou seja, grandes plataformas que capturam atenção humana. Não à toa a sua pretensiosa meta é "entreter o mundo".

Nesta guerra, os rivais estão se armando: a Apple tem 2 trilhões de dólares em valor de mercado e pode perder dinheiro com streaming indefinidamente para manter usuários no ecossistema iPhone. A Apple TV+ não precisa ser lucrativa, ela só precisa existir.

A Amazon opera o Prime Video como ferramenta de retenção para o programa de assinaturas mais valioso do varejo global. Bezos pode subsidiar conteúdo com margens de AWS e e-commerce até o fim dos tempos.
A Disney controla Marvel, Star Wars, Pixar, os parques temáticos, a ESPN, um ecossistema de entretenimento integrado verticalmente que a Netflix não conseguia igualar.

O YouTube tem a maior base de criadores do mundo, custos de conteúdo distribuídos e um algoritmo que conhece cada usuário melhor do que eles mesmos.
Com a Warner, a Netflix deixa de ser uma empresa de streaming que precisa comprar ou produzir cada minuto de conteúdo para se tornar uma empresa de entretenimento com propriedade intelectual permanente, capacidade de produção de elite e múltiplas fontes de monetização.

A crítica mais comum a este negócio é que a Netflix vai destruir a Warner Bros

Há quem diga que os filmes deixarão de ir aos cinemas, que a cultura de Hollywood será engolida pelo algoritmo que diretores assinaram cartas abertas e exibidores ameaçam protestos. Há um medo real.

Mas a questão é que a Netflix precisa dos cinemas tanto quanto Hollywood.
O lançamento cinematográfico, além de uma fonte de receita, é uma máquina de marketing. Quando um filme estreia em 4.000 salas simultaneamente, ele domina a conversa cultural. Gera críticas, premiações, memes, discussões. Cria o tipo de evento coletivo que o streaming, por sua natureza individual, não consegue replicar.

A Netflix aprendeu isso da maneira difícil. Filmes lançados direto no streaming, mesmo os excelentes, desaparecem do zeitgeist em uma semana. Não há escassez, urgência ou momento compartilhado. Roma de Cuarón ganhou o Oscar de melhor diretor e foi esquecido mais rápido do que filmes muito menores que passaram pelas salas.

Portanto, a Netflix vai manter os lançamentos da Warner nos cinemas por estratégia. O cinema se torna a fase de 'lançamento premium' que gera buzz, seguido pela fase de 'monetização em escala' no streaming. É o melhor dos dois mundos.

E se a Netflix conseguir provar que cinema e streaming podem coexistir sob o mesmo teto, ela terá resolvido um problema que Hollywood tenta solucionar há uma década.


O movimento de defesa

Se a Netflix não comprasse a Warner, quem compraria? A Paramount de David Ellison estava na disputa com ofertas mais altas em dinheiro. A Comcast demonstrou interesse. Em um cenário alternativo, a Netflix poderia ter acordado amanhã enfrentando um concorrente turbinado com Batman, Harry Potter e Game of Thrones.

Uma Paramount-Warner combinada teria catálogo suficiente para desafiar a liderança da Netflix. Uma Comcast-Warner teria a distribuição da NBCUniversal mais o conteúdo premium da HBO. Qualquer uma dessas combinações seria uma ameaça existencial.

Ao comprar a Warner, a Netflix impede que outros se fortaleçam. É a lógica clássica de M&A defensivo: às vezes você compra uma empresa não pelo que ela pode fazer por você, mas pelo que ela poderia fazer nas mãos de um rival.

Contudo, nenhuma análise séria ignora os riscos e eles são substanciais.
Para começar, a combinação criará uma empresa com mais de 30% do mercado de streaming, threshold tradicionalmente considerado problemático para antitruste. Senadores já enviaram cartas ao Departamento de Justiça. A aprovação pode levar 18 meses e exigir concessões significativas.

Em seguida, a Netflix é uma empresa de tecnologia com cultura de dados, algoritmos e experimentação rápida. A Warner é um estúdio centenário com hierarquias tradicionais e processos criativos lentos. A história está cheia de fusões destruídas por choques culturais, AOL Time Warner, DaimlerChrysler.

Um empréstimo-ponte de 59 bilhões de dólares em um ambiente de juros elevados não é trivial. Se a integração demorar mais do que o esperado ou as sinergias não se materializarem, a alavancagem pode se tornar um problema.

Os melhores criativos de Hollywood têm opções. Se perceberem que a cultura Netflix está 'engolindo' a Warner, podem migrar para concorrentes. E propriedade intelectual sem talentos para desenvolvê-la perde valor rapidamente.
A questão não é se esses riscos existem, é como serão gerenciados. E aqui, a Netflix tem uma vantagem: consciência. Diferente de muitas megafusões do passado, este negócio parece ter sido estruturado por pessoas que estudaram os fracassos anteriores.

A separação prévia da divisão de TV a cabo simplifica a integração. O compromisso público com lançamentos cinematográficos sinaliza respeito pela cultura Warner. A manutenção da HBO Max como serviço separado no curto prazo sugere cautela em vez de pressa. São sinais de que os adultos estão no comando.

Qual o impacto no Brasil

Para profissionais de marketing, comunicação e estratégia no Brasil, este negócio oferece lições que transcendem Hollywood. Primeiro: propriedade intelectual é o ativo definitivo. Hoje que a comoditização é acelerada, as únicas empresas que sustentam margens premium são as que possuem algo que não pode ser copiado.

Para marcas brasileiras, a pergunta é: o que você possui que ninguém mais pode replicar? Sua história? Sua origem? Sua comunidade? Seus personagens?
Segundo: distribuição sem conteúdo próprio é vulnerável. A Netflix construiu a maior plataforma de streaming do mundo e ainda assim sentiu necessidade de comprar um estúdio centenário. Ser o 'meio' não é suficiente quando o 'conteúdo' pode ir para outro lugar. Para empresas brasileiras: se você depende de conteúdo de terceiros, você é uma commodity esperando ser substituída.

Terceiro: escala exige diversificação. A Netflix não comprou a Warner apenas por conteúdo, comprou novas avenidas de receita. Licenciamento, experiências, merchandising, produção para terceiros. Para empresas que atingiram teto de crescimento em seu core business, a pergunta é: quais adjacências você pode monetizar?

E talvez a lição mais importante: timing é estratégia. A Netflix comprou quando a Warner estava em crise, não quando estava em alta. Comprou quando poucos acreditavam, não quando todos queriam. Os melhores negócios raramente são óbvios no momento em que acontecem.

No fim das contas, este negócio é uma aposta. Setenta e dois bilhões de dólares apostados em uma tese: que o futuro do entretenimento pertence a quem combina alcance global, propriedade intelectual duradoura e capacidade de produção premium.
Pode dar errado? Absolutamente. A integração cultural pode fracassar. Os reguladores podem impor condições que destroem o valor. Os talentos podem fugir. O mercado pode punir a alavancagem. Setenta por cento das fusões falham, e não há razão para acreditar que este negócio seja imune à estatística.
Mas há algo diferente aqui. A Netflix não é a AOL de 2000, uma empresa construída sobre tecnologia moribunda. Ela é a plataforma dominante de uma indústria em consolidação. A Warner não é um alvo supervalorizado em uma bolha, é um ativo estratégico comprado em momento de fraqueza. E Ted Sarandos não é um executivo deslumbrado com buzzwords; é alguém que transformou uma empresa de DVDs na força dominante do entretenimento global.